Sign In   Register

Nilai Bisnis TI

Penelitian nilai bisnis TI ditujukan untuk memahami bagaimana dan sejauh mana penggunaan TI berkontribusi terhadap kinerja organisasi. Dengan demikian, konsep "nilai bisnis TI" dapat didefinisikan sebagai: "dampak kinerja organisasi dari teknologi informasi pada tingkat proses menengah dan tingkat organisasi, dan meliputi dampak efisiensi dan dampak kompetitif.” (Melville et al., 2004). Penelitian nilai bisnis TI secara konsisten menemukan bahwa TI memiliki dampak positif pada (aspek) kinerja organisasi, dan secara longgar disepakati bahwa tata kelola TI harus tentang mengendalikan penggunaan TI dengan cara yang menjamin pencapaian nilai bisnis TI.

ISO/IEC 38500 menggarisbawahi bahwa tata kelola TI adalah tentang memastikan bahwa penggunaan TI saat ini dan di masa depan menciptakan nilai bagi organisasi, atau dengan kata lain berkontribusi positif terhadap kinerja organisasi (ISO/IEC, 2015).  IT Governance Ltd (2015) mengusulkan dua area hasil umum tata kelola TI: (1) Nilai TI, dan (2) Manajemen risiko TI. Kedua bidang hasil ini secara langsung memetakan dua rangkaian aktivitas penting yang telah diidentifikasi dalam konteks tata kelola TI, yaitu: (1) penciptaan nilai bisnis TI, dan (2) perlindungan terhadap nilai bisnis TI  (yaitu, menangkal penghancuran nilai bisnis TI).  Pemahaman ini berguna untuk memberikan tinjauan tingkat tinggi tentang apa yang harus dicapai melalui tata kelola IT yang efektif.

Dengan demikian, penyelarasan bisnis/TI yang nampak sebagai variabel antara, merupakan katalis penting dari nilai bisnis TI. Menunjukkan pencapaian nilai bisnis TI merupakan tantangan tersendiri, karena mengukur variabel dependen dalam penelitian SI adalah upaya yang kompleks dan sering melibatkan aspek tangible dan intangible. Terdapat berbagai instrumen yang tersedia yang bertujuan mengidentifikasi dan menghitung biaya TI dan manfaat TI. Ketika biaya dan manfaat dapat dengan mudah dikuantifikasi dan diberi nilai moneter, pengukuran kinerja tradisional seperti ROI, net present value, internal RoR, dan metoda pengembalian modal akan  berfungsi dengan baik (lihat Gambar 1).

Gambar 1. Pendekatan Pengukuran Kinerja

Namun karena metode tradisional ini membutuhkan nilai moneter, masalah muncul ketika diterapkan pada penggunaan TI yang sering menghasilkan manfaat tidak berwujud seperti  "layanan pelanggan yang lebih baik" atau "peningkatan kualitas pengambilan keputusan".  Selain itu, tingkat manajemen dan pengguna yang berbeda akan merasakan nilai TI secara berbeda. Konsep ini merujuk dalam konteks ini ke "hirarki nilai bisnis" (lihat Gambar 2). Investasi TI yang sukses memiliki dampak positif pada semua tingkatan hirarki nilai bisnis. Investasi yang kurang berhasil tidak cukup kuat untuk berdampak pada level yang lebih tinggi dan akibatnya hanya mempengaruhi level yang lebih rendah. Semakin tinggi bergerak dalam hierarki pengukuran, semakin banyak dilusi yang terjadi dari faktor-faktor seperti keputusan penetapan harga dan pergerakan pesaing. Dilusi ini berarti bahwa mengukur dampak investasi TI jauh lebih mudah di bagian bawah hierarki daripada di bagian atas.

Gambar 2. Hirarki Nilai Bisnis

Metode pengukuran multikriteria dapat mengatasi masalah ini karena menilai dampak tangible dan intangible (lihat kembali Gambar 2). Dampak intangible lebih tipikal untuk hierarki nilai bisnis yang lebih tinggi. Salah satu metode multikriteria yang paling dikenal adalah ekonomi informasi (Parker & Benson, 1989), yang pada intinya adalah teknik penilaian campuran antara yang tangible (biasanya ROI) serta manfaat dan risiko yang tidak berwujud. Teknik pengukuran kinerja multikriteria lain yang banyak digunakan adalah balanced scorecard (BSC), yang dapat diterapkan pada proyek-proyek TI, investasi, dan bahkan seluruh divisi TI. Gagasan di balik BSC adalah bahwa evaluasi suatu perusahaan tidak boleh terbatas pada langkah-langkah keuangan tradisional (misalnya, ROI) tetapi harus dilengkapi dengan misi, sasaran, dan pengukuran yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan, proses internal, serta kemampuan untuk berinovasi dan bersiap untuk masa depan. Tujuan dan langkah-langkah BSC dapat digunakan sebagai landasan sistem manajemen yang mengungkap dan mengkomunikasikan strategi, menetapkan target strategik jangka panjang, menyelaraskan inisiatif, mengalokasikan sumber daya jangka panjang dan jangka pendek, dan akhirnya memberikan umpan balik mengenai strategi (De Haes et al., 2020).

Reference

  • De Haes, S., Van Grembergen, W., Joshi, A. & Huygh, T., 2020. Enterprise Governance of Information Technology. Achieving Alignment and Value in Digital Organization. 3rd ed. Cham, Switzerland: Springer Nature Switzerland AG.
  • ISO/IEC, 2015. ISO/IEC standard 38500: Information Technology - Governance of IT for the Organization. Geneva: ISO/IEC.
  • Melville, N., Carroll, W.E., Kraemer, K. & Gurbaxani, V., 2004. Review: Information Technology and Organizational Performance: An Integrative Model of IT Business Value. MIS Quarterly, 28(2), pp.283-322.
  • Parker, M.M. & Benson, R.J., 1989. Enterprisewide Information Economics: Latest Concepts. Journal of Information Systems Management, 4(4), pp.7-13.